華為治理模式的中國特色
發(fā)稿時間：2019-12-24 14:06:28 來源：人民論壇網 作者：儲建國
核心提示： 華為所植入的中國基因在理念層面是“人民共和”延伸的“員工共和”，在體制層面是民主集中制的“三位一體”。這種基因構成華為治理的內核和底色?；虿皇遣豢筛淖儯袊芏嗥髽I(yè)的治理基因都發(fā)生了改變。但在植入當代中國優(yōu)良基因的基礎上進行成功創(chuàng)新的企業(yè)更有可能成為時代性的偉大企業(yè)。
在市場經濟的發(fā)展潮流中，以及某種流行觀念的作用下，人們心中漸漸強化了一種印象：政府治理是相對低效的，企業(yè)治理是相對高效的，因而政府應該不斷地向企業(yè)學習。這種印象至少部分是對的，但過于強化這種印象就讓人忽視了政府自身的優(yōu)勢，忽視了企業(yè)向政府學習的維度。其實，現代企業(yè)治理發(fā)展到今天，其根本理念和核心體制來源于政治領域，國家政治塑造了企業(yè)治理，這個比反向維度更有力。近代英國的政治發(fā)展塑造了東印度公司的治理體制，主權在民、議會制、總督制等被引入到公司內部，分別塑造了股東大會、董事會、總督等機構。美國個人自由主義、總統制、聯邦制等分別塑造了公司分散的股權結構、強勢的經理體制、跨國經營體制等。日本的擬家集團主義、精英聯盟體制塑造了企業(yè)內部比較平均的分配結構和企業(yè)之間相互持股的體制。德國建設性反對體制和參與性民主體制塑造了決策性的監(jiān)事會體制和員工參與管理體制。
在這種國家政治影響企業(yè)治理的現代經濟政治歷史背景中，中國也并不例外。改革開放前，這種關系是直接的，顯而易見的，國有企業(yè)直接受政府的管理。在這種政經體制下，企業(yè)也創(chuàng)造出了富有特色的治理模式，“兩參一改三結合”就是其中最典型的代表，是民主集中制的政治原則在企業(yè)中的創(chuàng)造性運用，讓領導干部、技術人員和工人的積極性都充分調動起來。改革開放后，我們進行了現代企業(yè)制度改革，引入了國際通行的股東(代表)大會、董事會、監(jiān)事會制度，以便在全球化的市場競爭中與國際接軌。然而要想在這種競爭中勝出，并形成具有自己優(yōu)勢和特色的治理模式，靠簡單的制度拿來主義是不行的。代表中國這個時代的優(yōu)秀企業(yè)一定能夠將中國優(yōu)良政治基因植入企業(yè)，并在學習外來經驗的過程中創(chuàng)造出成功的治理模式。
華為就是這種企業(yè)的一個典型代表。在分析華為成功的治理經驗時，很多人強調它如何向西方企業(yè)，尤其是美國企業(yè)學習。這種強調是沒有錯的，沒有這種學習，就沒有華為的進步和成功。不過，華為的這種學習到目前為止仍然是一種治理改良工程，而不是一種治理轉基因工程。堅持不上市，不隨波逐流的華為公司從一開始就植入了與別國公司不一樣的基因，這種基因在中國并不獨特，因為它來源于當代中國的政治理念和體制。只是因為眾多的中國企業(yè)“忘記”了這種理念和體制，所以華為的基因才顯得獨特了。
“人民共和”延伸的“員工共和”
當代中國政治理念中首要的是什么呢?不需要到別的地方去尋找，它就在國家名稱當中，就是“人民共和”。這個“共和”體現在經濟、社會、政治等領域中的人民性特征，而且體現在經濟、社會和政府治理的方方面面，體現在所有、所治、所享的各個環(huán)節(jié)。中國有很強的“人民所有”和“人民所享”的傳統，但這個傳統在改革開放后被很多人忘記了。華為公司作為人民共和國的一分子，一方面承擔宏觀的責任，以產業(yè)報國和科教興國為己任，為祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興而努力;另一方面在企業(yè)內部移植“人民共和”的政治理念，把企業(yè)真正變成員工所有、員工所享的企業(yè)。廣泛分布的員工持股結構就是這種理念的體現，在企業(yè)內部，我們可稱之為“員工共和”的股權結構。員工共和的企業(yè)不同于人民共和的國家，前者是個小共同體，更容易讓員工感受到自己是企業(yè)的主人，產生與企業(yè)休戚與共的感覺。每個員工不僅自己能夠積極努力地工作，而且能夠主動監(jiān)督別人的工作，“為企業(yè)而奮斗”成為自己內在的動力，而不是外部刺激下的動力。當然也不能夸大這種動力，股權不均和股權增值所帶來的積極性下降也是一個頭痛的問題。
在“人民共和”的核心理念下，貫徹“人民所治”是一個困難的選擇。只強調人民的廣泛參與很可能會帶來比較低效的治理，中國共產黨在這個問題上并沒有陷入空想，而是用“民主集中制”來解決這一難題。當代中國政治體制是圍繞著民主集中制原則建立起來的。其中最根本的是中國共產黨的領導，通過這種領導，贏得民心民意，匯集民智民力，實現人民當家作主和過上幸福生活的目標。在宏觀層面，這種體制的完整表達就是黨的領導、人民當家作主和依法治國的有機統一。這種體制的基因是如何植入華為企業(yè)的呢?
按照民主集中制原則建立起強有力的領導團隊是華為治理體制的重中之重。企業(yè)在早期階段，任正非個人的領導作用無疑是突出的，隨著公司規(guī)模的擴大，領導團隊的建設就變得更加重要了。華為既吸收了中國共產黨領導體制的優(yōu)點，又注意克服歷史上曾經出現過的教訓。任正非在建立成熟的領導團隊的過程中，對自己個人的作用不斷做減法，現在基本明確為兩項領導：一是思想的軟領導，二是否決的硬領導。前者是經常性的、連續(xù)性的，后者只是在重大問題上偶爾運用。領導團隊通過董事會來承載，董事會按民主集中制原則自主地運作，能夠就公司重大問題做出決策，任正非通常會尊重集體作出的決策，不會輕易動用否決權。在任正非退休之后，這種決策體制可能會有相應的調整，在如何有效地將領導核心和領導集體的作用結合起來，有一個彈性的空間。
二維管理結構直接影響了華為的基本組織結構
依法治國在當代中國的含義主要是依據黨規(guī)、國法來治黨治國。對于企業(yè)來說，一方面要遵守經營所在國的法律，另一方面要遵守公司內部的規(guī)章制度。任正非有個愛好，就是非常喜歡看公司文件，并且說不看公司文件的干部就得淘汰。公司規(guī)模越大，規(guī)章制度的建設就越重要。有人說華為的“狼文化”主要是通過嚴格的規(guī)章制度實現的。嚴格的規(guī)則不能獨行于企業(yè)，只有當廣大員工從內心認可企業(yè)是自己的企業(yè)，所制定的規(guī)則是真正保護企業(yè)的利益時，它們才會得到自覺的遵守，規(guī)則運行的成本才會大大降低。否則，規(guī)則越嚴格，運行成本越高。所以，前述“員工共和”的股權結構是規(guī)則嚴格化的基礎。
人民當家作主在國家治理的過程中表現為人民廣泛的參與。在企業(yè)治理的過程中，員工參與的范圍和程度與企業(yè)的性質和管理理念有關，也與國家政治環(huán)境有關。譬如說，在德國，員工參與企業(yè)治理有豐富的內容，如企業(yè)職工有權在公司監(jiān)事會和董事會中占有一定席位，監(jiān)督維護職工利益的法規(guī)執(zhí)行情況和勞資協議的執(zhí)行情況，在社會福利方面有與資方對等的表決權，有對企業(yè)生產經營狀況的知情權和質詢權等。中國改革開放前，員工參與管理是很強的政治要求，改革開放后，這項要求逐漸放松。不少企業(yè)便走向另一個極端，那就是完全漠視員工的參與。華為強調員工在各自的崗位上積極努力地工作以及團結協作的精神，讓管理者、科技人員和普通員工的積極性充分調動起來，并為此建立各種競爭與激勵制度。在這方面，華為在未來還有很大的探索空間。
隨著華為經營地域和業(yè)務范圍的拓展，以什么方式進行縱向授權與控制的問題越來越重要。有的人認為華為借鑒了美國戰(zhàn)區(qū)制，這只是一種類比和猜測。任正非是中國軍人出身，中國軍隊的作戰(zhàn)經驗和管理體制直接印在他的腦海中。中國軍隊按軍種和區(qū)域建立的二維管理結構直接影響了華為的基本組織結構。華為在1998年基本法第44條規(guī)定：“公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經營范圍內承擔開發(fā)、生產、銷售和用戶服務的職責;地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。”這種結構在華為成長為綜合性方案解決者的過程中不斷進行調整，但這種二維矩陣特征并沒有改變。正如中國軍隊體制改革沒有改變二維特征一樣。為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，華為在分權的同時特別注意加強作為整體的統一性，如建立有效的高層管理組織，在實行充分授權的同時加強監(jiān)督，加強計劃的統一性和權威性，完善考核體系，培育團隊精神等。從這些措施中我們可以看出中國國家縱向治理中的某些特征。
體制層面的調整并未改變企業(yè)的治理基因
華為形成了以產品線為主導的組織結構，這種調整并未改變其治理基因。
華為的股權屬于每一位員工，實行人人股份制。據估算，華為約98.6%的股份由員工持股會代表廣大員工持有，而創(chuàng)始人任正非只掌握約1.4%的股份。這種股權結構在國外任何跨國公司都是不可能的，譬如索尼公司股份30%左右由日本金融機構掌握、三星電子近年來多半股份由外資把控等，原因在于這些公司都是上市公司，可以通過發(fā)行股票融資。然而，華為則沒有上市，這就決定華為的融資方式不同于其他公司，所以公司自創(chuàng)建起就開始通過股權分配向員工募資，后來員工持股制逐步發(fā)展完善，由實股配股制轉變?yōu)樘摂M持股制，雖然持股形式發(fā)生變化，但是員工持有絕對股權的本質并未改變。許多跨國公司運營受到外來控股人干預，限制了他們自主經營能力，大部分利潤也被股東拿走，員工幾乎不能分享?？墒侨A為不一樣，人人持有的股權結構不僅能使員工享受很多利潤分配，還使員工主人翁意識增強，充分認識到公司經營好壞與自身利益息息相關，所以在工作中一方面自己積極主人翁性高，另一方面也對他人乃至經理層進行監(jiān)督，形成“我為公司、公司為我”的氛圍，從而激勵員工眾志成城、奮力拼搏，促進公司發(fā)展繁榮。近年來，這種股權結構雖然出現一些問題，但它無疑是華為崛起的重要支柱。
華為實行集體領導負責制，在重視民主決策的同時，也保證決策效率。華為高層組織結構由股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層等組成，自2011年起實行輪值CEO制度，由三位副董事長輪流擔任半年并保持循環(huán)，輪值CEO當值期間是公司經營管理最高責任人，接受董事會領導和監(jiān)事會監(jiān)督。不過在2018年華為開啟輪值董事長制，輪值董事長既參與戰(zhàn)略決策、又負責日常經營管理決策。由輪值CEO制到輪值董事長制，雖然輪值職位發(fā)生變化，但是華為核心權力始終由集體領導和掌握。這種集體領導制可以有效約束經營管理者，避免公司成敗過度倚重個人，一旦出現決策失誤能夠及時止損，還能平衡各方力量和鍛煉未來領導者。國外跨國公司很少實行這種領導制，他們運營管理大多依賴CEO為核心的團隊，領導方式的個人主義色彩濃厚，如若決策不合理，很難及時發(fā)現和糾正。華為集體領導制并不排斥核心個人的作用，任正非所享有的關鍵否決權可以在關鍵時刻對集體決策起到糾偏的作用。
華為建立的矩陣式組織結構，目的是形成高效靈活的縱橫管理機制。針對矩陣式治理在其他公司出現的決策效率難題，華為在矩陣式治理結構下，提出“讓聽得見炮聲的人做決策”，給予一線組織指揮權、現場決策權等;試行“合同在代表處審結”，以增強決策時效性、加快滿足客戶需求、持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織、支撐公司發(fā)展;與此同時，高層確保決策權的分而不散和相互制衡。這些富有特色的改進讓二維矩陣結構在協調性和活力性上有了很大的提升。
然而，華為治理中也存在一些需要解決的挑戰(zhàn)性問題，尤其是與其治理基因不相匹配的問題。譬如說，在華為強調競爭的工作氛圍下，不少員工在物質生活豐富的同時，也面臨一些精神難題，有關華為員工自殺和自殘、患憂郁癥和焦慮癥的傳聞和事實不斷出現。華為沒有像日本一些企業(yè)搞終身雇傭制，而是實行“末位淘汰制”，裁掉考核排在末位的員工，這項制度比較殘酷，使員工缺乏安全感。雖然鼓勵競爭的淘汰制能夠激活組織、培養(yǎng)和保護優(yōu)秀員工，但是它帶給員工的傷害也很大，長期來說可能損害公司凝聚力。在善待員工方面還有很大的提升空間，可以在“員工共和”的方向作進一步的探索。
概括起來，華為所植入的中國政治基因在理念層面是“人民共和”延伸的“員工共和”，在體制層面是民主集中制的“三位一體”。這種基因構成華為治理的內核和底色。基因不是不可改變，中國很多企業(yè)的治理基因都發(fā)生了改變。我們不能輕易判斷改變治理基因的企業(yè)的成敗。但在植入當代中國優(yōu)良政治基因的基礎上進行成功創(chuàng)新的企業(yè)更有可能成為時代性的偉大企業(yè)。
這個結論只是說明政治對經濟的反作用力的某個方面，但不能夸大這種反作用力。我們不能因此而否定植入其他基因的企業(yè)也能成為優(yōu)秀企業(yè)，更不能否定經濟自身的動力對企業(yè)的塑造作用。■