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      導(dǎo)語：通過針對參與企業(yè)運作事宜的家族成員設(shè)置嚴格的條件，可以有效地管理大家族內(nèi)的繼任問題；向家族成員提供流動資金可在保持對企業(yè)的控制權(quán)的同時，有效地管理矛盾和問題；不參與企業(yè)運作事宜的家族成員可以使用流動資金發(fā)展新的業(yè)務(wù)，不過仍可從品牌名稱中獲益。經(jīng)濟觀察報韓微文/文一直以來，家族企業(yè)作為一種普遍存在的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟上占據(jù)了重要一席。網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)顯示：家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%。全球500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營。在美國公開上市的企業(yè)中，42%屬于家族控制型;在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上,比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家族企業(yè)對所在國經(jīng)濟發(fā)展的作用非常明顯。

　　中國的家族企業(yè)在改革開放后開始第一次快速發(fā)展，根據(jù)全國工商聯(lián)和國家工商總局統(tǒng)計，2011年我國登記注冊的民營企業(yè)已經(jīng)超過了900萬戶，其中約90%是家族式經(jīng)營。由此可見，在整個宏觀經(jīng)濟中，家族企業(yè)在數(shù)量和質(zhì)量上都占有重要地位。然而，問題伴隨著發(fā)展而來，尤其是在當下市場快速變化的時期，中國的家族企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，他們該如何應(yīng)對呢？

　　家族企業(yè)存在的挑戰(zhàn)首當其沖的是，快速發(fā)展的家族企業(yè)常常面臨重大組織挑戰(zhàn)。主要包括高增長對組織和管理流程構(gòu)成的壓力；決策通常高度集中，對中高級管理層的授權(quán)有限，而企業(yè)創(chuàng)始人還在試圖不斷挑戰(zhàn)自己在日常管理上的能力和意愿的極限；很多組織方面的能力尚未充分開發(fā)或完全缺失，尤其是總部職能部門；關(guān)鍵職位在當前和未來都面臨人才短缺的局面，對繼任的安排與規(guī)劃不足；在業(yè)務(wù)需求不斷變化的情況下，面臨如何傳承創(chuàng)始人所建立的公司文化的問題等。

　　其次是家族企業(yè)發(fā)展過程中的變化，對重新思考管理提出挑戰(zhàn)。這些變化包括業(yè)務(wù)運營規(guī)模和范圍的擴大；業(yè)務(wù)運營向其他國家或地區(qū)擴張；新產(chǎn)品市場和新投資者的引入；第一代領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力開始移交或家族幾代人同時參與運營等。

　　此外，家族企業(yè)還存在一個特殊挑戰(zhàn)：吸引和留住外聘高管。創(chuàng)業(yè)團隊有效地開創(chuàng)了企業(yè)，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大以及復(fù)雜程度增加，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)將逐步增加，創(chuàng)業(yè)團隊遇到瓶頸，高管層面臨選擇繼任者的壓力。企業(yè)缺乏有效的人才管理體系和激勵機制，以吸引和留住關(guān)鍵人才。

　　貝恩研究發(fā)現(xiàn)，許多成功的家族企業(yè)都采取了不同的治理模式應(yīng)對前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，例如某些家族企業(yè)在財富管理上，強調(diào)運營，采取多元化的業(yè)務(wù)組合方式，流動資金實行再投資，并集中承擔(dān)社會責(zé)任。而另外的一些家族企業(yè)則專注于核心業(yè)務(wù)，通過上市來實現(xiàn)流動資金分配，并把社會責(zé)任當做一種輔助企業(yè)品牌的舉動。各個企業(yè)因其自身實際情況而選擇不同模式。

　　貝恩公司長期和家族企業(yè)合作經(jīng)驗和研究成果表明，家族在企業(yè)發(fā)展中的主要功能包括：財富創(chuàng)造與管理、企業(yè)經(jīng)營、社會影響力提升等。這些職責(zé)行使的優(yōu)劣又將直接影響企業(yè)的發(fā)展和家族的延續(xù)。因此，家族企業(yè)經(jīng)常召開各層面會議，以解決家族和企業(yè)事務(wù)，包括全體家族成員參加的家族議會、家族經(jīng)理參加的家族辦公室會議，及女性成員主導(dǎo)的家族非營利性董事會，這些會議各司其職，各有目標。而以解決企業(yè)事務(wù)為目的的企業(yè)董事會，參與人員不限于家族成員，也包括外部獨立董事及顧問，主要負責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策。

　　以具有170多年歷史的兼具德國、荷蘭血統(tǒng)的家族企業(yè)Cofra為例。Cofra成立于1841年，以紡織公司起步，并與1911年成立C&A服裝店。在財富管理上，集團始終堅持以服裝零售為核心業(yè)務(wù)，并根據(jù)市場變化，于上世紀70年代開始啟動私募股權(quán)，以投資過剩的資金并追求多元化的業(yè)務(wù)組合，并于2001年成立控股公司，以加快決策速度并提高透明度。在經(jīng)營方式上，始終采取完全經(jīng)營模式，嚴格控制企業(yè)所有權(quán)，并針對參與企業(yè)經(jīng)營的家族成員設(shè)置了嚴格的要求。在組織架構(gòu)上，控股公司完全由家庭成員所擁有和管理（目前公司由Brenninkmeije家族約1000名成員控制），運營則由少數(shù)家族精英和專業(yè)的管理人員共同負責(zé)。此外，在打造社會影響力方面，Cofra利用私募股權(quán)投資發(fā)展綠色能源，并成立基金會作為捐贈計劃的一部分，而發(fā)展慈善事業(yè)也是為了維持核心業(yè)務(wù)的持續(xù)性。以上在集團的價值觀可窺一斑：連續(xù)性、創(chuàng)業(yè)和專業(yè)的精神、增長、專注、誠信。

　　由此，貝恩認為Cofra可給中國家族企業(yè)帶來的啟示有三：其一，家族成員的高度參與需要輔以高度結(jié)構(gòu)化的家族治理框架（如明確家族成員在家族辦公室中的角色和職責(zé)）方是最為有效的；其二為了確保家族成員的有效參與，家族企業(yè)需要針對參與企業(yè)業(yè)務(wù)的家族成員設(shè)置嚴格的條件（為下一代選擇并培養(yǎng)有能力的指引者）；其三，獨立的投資部門（私募股權(quán)基金和房地產(chǎn)）在維持家族財富與多元化業(yè)務(wù)組合方面具有重要作用。

　　再以傳承了140年的印度塔塔集團為例。集團2011年銷售收入超過800億美元，旗下共有100多家運營公司，涵蓋七大行業(yè)，其中主要以工程、材料和信息技術(shù)為主，業(yè)務(wù)遍及全世界80多個國家和地區(qū)。在經(jīng)營方式上，塔塔早期采取全權(quán)經(jīng)營者模式，但由于家族規(guī)模較小，家族延續(xù)性受到影響.2013年開始，塔塔將轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的股東模式，下一任集團主席為非家族成員。子公司均采取合同制獨立運營，控股公司僅干預(yù)戰(zhàn)略和品牌的相關(guān)事宜。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，塔塔家族僅持有約3%股份，多數(shù)股份（66%）掌握在由家族元老管理的多個慈善信托基金上。在公司架構(gòu)上，慈善信托基金控制集團公司，具體運營事宜則由專業(yè)管理人員負責(zé)，家族成員（但不限于）擔(dān)任股份公司主席，通過兩個委員會指導(dǎo)戰(zhàn)略方向并管理品牌。慈善信托基金的另外一項工作任務(wù)就是建立良好的品牌形象，以惠澤企業(yè)。由于集團業(yè)務(wù)分散在較多行業(yè)，塔塔集團目前的戰(zhàn)略為收購所在行業(yè)內(nèi)的競爭對手，轉(zhuǎn)移重心，通過地域擴張和收購在現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)增長，因此，集團公司58%的收入來自于海外。

　　由此，貝恩認為中國家族企業(yè)可以學(xué)習(xí)的有：在缺少正式的家族繼承體制或流程、管理或經(jīng)營范疇的家族延續(xù)性受到影響、未對家族成員持股情況設(shè)置規(guī)定、家族財富遭遇稀釋（例如：家族矛盾導(dǎo)致第四代家族成員向其他人出售股份）的情況下，可以通過建立嚴格的流程，在多元化的大型集團內(nèi)得以維持和遵循公司和品牌的價值觀（例如：運營公司和控股公司之間簽署正式協(xié)議，確保遵循品牌價值觀和行為準則），以確保家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　最后再以意大利名牌鞋履及配飾公司、已傳承三代的菲拉格慕集團為例。菲拉格慕集團是一家擁有85年歷史的意大利家族企業(yè)，產(chǎn)品線包括名牌鞋履（核心產(chǎn)品）、服飾、配飾，這也是集團核心收入來源，流動資金則來自于上市后的股票交易。目前，菲拉格慕家族的第二代擔(dān)任董事會相關(guān)職務(wù)，第三代負責(zé)企業(yè)的運營。家族最初持有公司100%股份，上市后減少至58%，對公司具有控制權(quán)。成立至今，集團一直采取完全經(jīng)營者模式，并針對參與業(yè)務(wù)的家族成員設(shè)置了明確的規(guī)則和指導(dǎo)方針。在繼任流程上，繼任者需要具備高等學(xué)歷、外部企業(yè)工作經(jīng)歷需大于或等于2年，并且精通英語和IT技能，目前僅有3名成員參與核心業(yè)務(wù)，為了保持聯(lián)系，每兩個月舉辦家族聚會。在公司架構(gòu)上，董事會一共11人，主要負責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主席由家族成員擔(dān)任，另外包括3名家族成員和7名非家族成員。集團CEO不限制為家族成員，因此運營事宜由非家庭成員和CEO負責(zé)管理。這套正式流程是為解決繼任問題和管理矛盾沖突而設(shè)。對于社會責(zé)任，菲拉格慕集團認為這并非企業(yè)核心目標，僅僅是致力于減少有害原料的使用以提升品牌環(huán)保形象。

　　貝恩通過這些案例總結(jié)出以下結(jié)論：通過針對參與企業(yè)運作事宜的家族成員設(shè)置嚴格的條件，可以有效地管理大家族內(nèi)的繼任問題；向家族成員提供流動資金可在保持對企業(yè)的控制權(quán)的同時，有效地管理矛盾和問題；不參與企業(yè)運作事宜的家族成員可以使用流動資金發(fā)展新的業(yè)務(wù)，不過仍可從品牌名稱中獲益。

　　綜上所述，成功家族企業(yè)的治理之道只是一個借鑒，而非企業(yè)病的萬能靈藥。中國的家族企業(yè)需根據(jù)企業(yè)在各個階段面臨的現(xiàn)實情況，就家族特點相宜而治。