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　　到2010年底，中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，中國的改革步伐逐步加快的同時，民企的發(fā)展也成為國民經(jīng)濟(jì)相當(dāng)重要的支柱力量。但是管理和營銷水平上的問題，一直是民企的痛；民企老板的敏感度都很高，在創(chuàng)業(yè)初期起敏感度到了至關(guān)重要的作用，可以說，大多數(shù)老板都是企業(yè)內(nèi)最大的產(chǎn)品經(jīng)理和營銷策劃師；但發(fā)展到一定的規(guī)模，老板的敏感度反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，也會阻礙企業(yè)的改革，在日趨競爭的環(huán)境下，企業(yè)最終還是要改革、創(chuàng)新才能生存。

　　本人總結(jié)在幾家民企工作過的經(jīng)歷，提出民企或者企業(yè)改革的三步曲，供職業(yè)經(jīng)理人及民企老總在企業(yè)調(diào)整及改革時參考；

　　第一階段--認(rèn)識期

　　這個階段，因為老板要求新求變，邀請新進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人或者是團(tuán)隊加入企業(yè)，新人針對企業(yè)的營銷、管理上帶來新的思想，企業(yè)會因為新人的進(jìn)入，新思想的帶動而快速成長；

　　第二階段--沖突期

　　企業(yè)有新的成長，然而蜜月期過后，就會因執(zhí)行上和系統(tǒng)上的問題導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人跟原有團(tuán)隊發(fā)生沖突；沖突表現(xiàn)為觀念沖突、利益沖突。

　　觀念沖突是老團(tuán)隊不肯接受新思想，仍愿意按照原來的思路管理企業(yè)和操作市場；利益沖突是改革觸痛了原有大多數(shù)人的利益，比如成長率要提高，費用比例要降低等，而且很多重要區(qū)域的老總都是跟隨老板打江山的，固守某一區(qū)域或領(lǐng)域多年，占據(jù)優(yōu)勢市場，每年固守一定成長率，甚至搞其他副業(yè)，老板礙于情面只能睜一眼，閉一眼。

　　沖突會因為企業(yè)不斷引入新的人員而加劇，這階段的沖突，會是達(dá)到一個很高的層次，要老板最后來解決沖突，根據(jù)其所能接受的程度結(jié)束；其結(jié)果是引入一定的新軍，內(nèi)部淘汰掉一部分，團(tuán)隊最終得到改善，執(zhí)行力提升；

　　第三階段—系統(tǒng)導(dǎo)入期/騰飛期

　　這個階段的特征是，人力調(diào)整到位，人員執(zhí)行力提高，觀念和共識得到建立，系統(tǒng)的建立對于企業(yè)的生產(chǎn)和營銷的提升起到了極大化的效果。

　　這里舉一個成功的案例，國內(nèi)的白象方便面，2004年以前，白象是河南省一個以生產(chǎn)中低價產(chǎn)品為主的方便面企業(yè)，雖然在河南省的銷售排名第一，但是企業(yè)要上一個臺階相當(dāng)?shù)牟蝗菀?。白象的?dāng)家人非常睿智，毅然進(jìn)行企業(yè)改革。

　　第一階段，企業(yè)要提升，2004年請來了在康師傅做市場營銷的宋先生，從營銷改革上做出了第一步，開發(fā)了大骨面，讓產(chǎn)品體系有了煥然一新，整個團(tuán)隊由賣低價面為主轉(zhuǎn)向中價面為主轉(zhuǎn)變，企業(yè)利潤提高，品牌地位提升；一系列的營銷方案出臺后，第一年有了較好的成績，第二年，營銷方案執(zhí)行就遇到了問題，團(tuán)隊不會做中價面，團(tuán)隊習(xí)慣于只操作經(jīng)銷商和大批發(fā)商，幾筆貨給大客戶壓下去就能完成任務(wù)，業(yè)務(wù)不愿意花時間去做終端分銷和消費者溝通。這樣的作業(yè)習(xí)慣對營銷策略的推動產(chǎn)生阻礙，宋先生擅長的是營銷，而非是系統(tǒng)管理，營銷的問題不能只用營銷來解決，結(jié)果是宋先生離開；

　　第二階段，白象花重金請來了吳先生做總裁，吳先生原為康師傅的人力資源總監(jiān)，擅長人事管理及運作，而且人脈豐富，吳先生的第一年，繼承了宋先生所有的戰(zhàn)果，他給白象帶來了系統(tǒng)的財務(wù)管理和人事管理，財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)都是吳請來的，給這個草莽的企業(yè)管理正規(guī)化上邁進(jìn)了一步，05年交了一份滿意的答卷；但是06年所定的挑戰(zhàn)目標(biāo)過高，集團(tuán)過于樂觀，整個團(tuán)隊處于躁動狀態(tài)，最關(guān)鍵的是：吳先生大膽改革，大量引進(jìn)人才，很多康師傅、統(tǒng)一、華豐、可口可樂的銷售經(jīng)理被引進(jìn)入白象，給企業(yè)帶來了很多新的思路和做法，同時也給原有團(tuán)隊帶來了很多沖擊；為了引進(jìn)人才，企業(yè)把原有的銷售區(qū)域一一細(xì)分，比如山東分為魯東、魯西、，河南分為豫南、豫北，隨著大量人才的引進(jìn)，沖突越來越大，細(xì)分也越來越多，當(dāng)時很多原來在康師傅做區(qū)域的營業(yè)所長到了白象就成為省級的主管/部長，自然內(nèi)部原有人也就不服氣，待遇上也差別較多，所以造成了很多老員工的離職，剛好較白象規(guī)模小的很多民營方便面企業(yè)也在大量吸納這些白象的人才，所以當(dāng)時錦豐、國華、亞特蘭這些企業(yè)吸納了較多白象流出的人才。

　　因為沖突的加劇，而且企業(yè)年初的預(yù)期過高，投入了大量的資源，但實際產(chǎn)出不佳，所以業(yè)績表現(xiàn)一再跌落；同時加上原材料價格上漲的因素，白象的產(chǎn)品都是以中低價為主，毛利相當(dāng)不好，企業(yè)在這個時候經(jīng)營遇到了難處，實際在人員沖突上也是達(dá)到了頂點，雖然是老板授權(quán)總裁可以有人事權(quán)，但是過多的人到老板那里去不斷的反映、告狀，而且業(yè)績不好，老板擔(dān)心這種沖突會給企業(yè)帶來災(zāi)難，所以在這種情況下，吳先生退下；老板親自來管理；當(dāng)時有大量的外來人才跟隨吳先生離開白象，大概有三分之一的人留下，這部分人至今還在，與當(dāng)時企業(yè)內(nèi)留下的高管們都成了白象的頂梁柱。

　　老板自己代理總經(jīng)理一段時間后，又來了一個總裁修先生，修先生曾經(jīng)在康師傅做過方便群的總經(jīng)理和華豐的總裁，系統(tǒng)管理經(jīng)驗豐富，擅長系統(tǒng)管理，可以說是國內(nèi)系統(tǒng)管理第一人；來到白象后，整合白象的生產(chǎn)和營銷系統(tǒng)，同時也帶來了一批擅長系統(tǒng)建立的人才，此時白象開始騰飛，逐步改變了原來靠政府補(bǔ)貼來盈利的模式，銷量成長，企業(yè)的效益一直在提升。前不久去白象河北的基地，見到了河北公司的一群高管，這個團(tuán)隊來自于五湖四海，很年輕，而且非常有活力。

　　綜合來看，白象的這幾步改革，是很多民企所必要經(jīng)歷的，每個關(guān)鍵的時刻，老板都起到了至關(guān)重要的作用，老板比較善于授權(quán)，授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人來操作，并在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)出手干預(yù)，避免內(nèi)部的沖突過大影響企業(yè)發(fā)展，適時的階段用恰當(dāng)?shù)娜耍銮‘?dāng)?shù)氖?，企業(yè)的改造才能成功。

　　總結(jié)經(jīng)驗來看：企業(yè)改造這三步驟每一步都有重點要達(dá)成的目標(biāo)和時間節(jié)點。

　　第一步，新的職業(yè)經(jīng)理人或者新的團(tuán)隊進(jìn)入后，短時間內(nèi)一定要打造出亮點，要迅速借助亮點的打造來樹立新人的威信，取得老板的信任，讓團(tuán)隊信服，這個時間一般是在三個月到半年內(nèi)完成，如果時間點沒把握好，拖后或者沒有亮點，后期職業(yè)經(jīng)理人基本上是很難繼續(xù)生存下去了；

　　第二步，光有亮點是不夠的，取得亮點后面臨到更深一層的改革和調(diào)整，要建立系統(tǒng)，就會有執(zhí)行面的問題，很多人不愿改變現(xiàn)狀，還是按照原來的思路我行我素，這個時候就要引進(jìn)一定新的人才，人才引進(jìn)后一定馬上會遇到團(tuán)隊的沖突，這就是第二個階段，要更換一部分人員，這個階段重要點是老板能大膽支持職業(yè)經(jīng)理人的做法，這個階段就要大刀闊斧，更換掉觀念不改的人；

　　因為沖突的存在以及策略執(zhí)行不到位，企業(yè)在這個時候可能會走一段低谷，面臨到危機(jī)；很多人會到老板處吹風(fēng)，此時當(dāng)家人要明辨是非，堅定信念，支持職業(yè)經(jīng)理人；很多企業(yè)在這個階段一開始，老板就持懷疑和猶豫態(tài)度，于是最終高管走人，企業(yè)又會打回原形。這就是我們看到很多企業(yè)聘請了高管、營銷總監(jiān)或者總裁，但是這個位置1-2年一換人，老板不斷的在聘請高管，但是總不如意，以至于很多年過去后，企業(yè)的發(fā)展還是緩步或者停滯，這個就是在沖突階段沒能渡過，大多數(shù)民企在這個階段停滯，錯失改革機(jī)會。

　　想轉(zhuǎn)變要大膽面對沖突，一定會有很多人員的流失，因為老的員工一定有很多人跟不上企業(yè)的發(fā)展，要引導(dǎo)和逼迫員工的觀念跟著改變，否則這樣的人繼續(xù)留任，對于企業(yè)和員工都是傷害，不換頭腦就得換人。

　　同時職業(yè)經(jīng)理人亦要檢討自己，如何能讓老板堅定信念走改革的路，要不斷的溝通思路和想法，不斷的創(chuàng)造出階段性的成果，讓老板信服。也是職業(yè)經(jīng)理人要認(rèn)真規(guī)劃并實行的。但關(guān)鍵還是在于老板的態(tài)度。

　　老的人員在沖突中逐步被調(diào)整，新的力量加入給企業(yè)帶來新的觀念，企業(yè)的執(zhí)行力會逐步提升，也就要進(jìn)入第三階段，要提升系統(tǒng)能力的時候；

　　國內(nèi)的很多企業(yè)是“人治”，企業(yè)總有幾個高管屬于全能型，所有事務(wù)都很懂，凡事都要靠他們解決，老板也不得不依賴他們，但不足都是系統(tǒng)性不夠，都是靠個人魅力在解決問題，高管下面的人往往培養(yǎng)不起來，因為沒有人去系統(tǒng)培養(yǎng)下屬解決問題的能力。這個時候就是要引入系統(tǒng)作業(yè)的時候，經(jīng)過第二階段的沖突，相信大多數(shù)人員已經(jīng)改變了觀念，導(dǎo)入系統(tǒng)作業(yè)的時機(jī)到了；譬如要解決營銷的問題，絕對不能只用營銷來解決，從多方面，品牌/產(chǎn)品策略提升、推廣能力改善、業(yè)務(wù)生產(chǎn)力提升、組織生產(chǎn)力提升、人力資源管理提升、生產(chǎn)經(jīng)營能力提升、后勤服務(wù)改善等多個方面來解決營銷的問題，而非是靠營銷部門單一來解決問題。這個階段洗腦仍然很重要，要建立起系統(tǒng)的架構(gòu)，整體來系統(tǒng)化解決問題，依靠每一個專案工作的推動，逐步將系統(tǒng)構(gòu)建起來，這個階段以后，人員的作業(yè)力都得到提升，企業(yè)不再是依靠某幾個戰(zhàn)將，而是依靠系統(tǒng)作業(yè)，脫胎換骨。

　　國內(nèi)某知名方便面品牌也是在近兩年經(jīng)歷了一次較大的內(nèi)部沖突，在近5年的發(fā)展過程中，因為自身出現(xiàn)的較多問題，逐漸跟第一品牌拉開了距離，尤其是在03年04年是一個分水嶺，開始落后第一品牌，到08年，雙方的差距已經(jīng)拉開到1：10，處于極度困境之中，自08年開始，引入大量人才，原有很多的銷售區(qū)域一份為二，加入新進(jìn)來的人員，新來的人對原有的文化形成了較大的沖擊，原來很多的老一級的銷售老總的活力和觀念都已經(jīng)跟不上發(fā)展的需要，新的人員與原有的人員產(chǎn)生的沖突較多，但新的人員從新的視角看待市場，給企業(yè)帶來活力；一年之間，陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)來幾十名人員，老的人員不斷的離開，企業(yè)也一直處于文化沖突和經(jīng)營思想沖突之中；一年之后，新的人員因為適應(yīng)不了現(xiàn)狀，沒有做出成績，大部分都離開了，只有少部分優(yōu)秀的人留下，而空出的位子又由下面的干部直接提升，這大大增強(qiáng)了企業(yè)的活力，加之企業(yè)的系統(tǒng)性原來就很強(qiáng)，所以該品牌又重新騰飛，奪回了第二品牌的位置，由沖突帶來的企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　然后沒有經(jīng)歷這三個步驟以及沖突的過程，大多數(shù)企業(yè)無法改革成功，這里舉一個不成功的案例；近年來，很多基金投資國內(nèi)的企業(yè)，進(jìn)行資本運營的操作，有的會派新的管理團(tuán)隊來替代原有的團(tuán)隊，在企業(yè)的改造中，一般都會出現(xiàn)上面所談到的問題。國內(nèi)某炒貨休閑食品企業(yè)，2010年投資方派駐的高管進(jìn)入后，沒有立竿見影的去打造亮點，而是在著手建立系統(tǒng)，改善管理，短時間內(nèi)沒有給原有的團(tuán)隊樹立起威信；由于沒有亮點和成功的典范，新的團(tuán)隊沒有專業(yè)上的權(quán)威。無法給團(tuán)隊提供指導(dǎo)思想。

　　而且隨著發(fā)展，很快又進(jìn)入到?jīng)_突期，這時，高管們還是依靠原有的團(tuán)隊繼續(xù)執(zhí)行原有的策略，按原有的方式作業(yè)。業(yè)務(wù)團(tuán)隊沒有新鮮血液進(jìn)入，也就受制于原有的團(tuán)隊的操作，沒有新觀念的沖擊，沒有改變，依然是延續(xù)以前的業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)模式，為了避免沖突，總經(jīng)理開始要求市場部門要適應(yīng)業(yè)務(wù)單位，制訂現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位能做到的方案，而非是要求業(yè)務(wù)單位提升執(zhí)行力，甚至縱容；最后因為業(yè)績不佳，營銷高管人員紛紛下課。

　　事后檢討認(rèn)為，一定要先樹立威信，給大家明確的方向，然后引入“泥鰍”，激發(fā)起現(xiàn)有團(tuán)隊積極性，針對人員作出調(diào)整，引入新鮮血液，改變觀念，不要懼怕沖突；解決沖突之后，再導(dǎo)入系統(tǒng)管理，企業(yè)會重新騰飛。

　　總之，除了第一階段，第二階段和第三階段的時間可能都會很長，需要管理層有充分的信心來面對，也可能需要很短的時間就能完成，沖突很小，這個都是要看實際的狀況而定。既然沖突無可避免，就要做到最大化的減少沖突，怎么去平穩(wěn)的過渡，減少對企業(yè)的危害，尤其是在沖突的過程中，不僅僅是外來人員跟原有人員的沖突，還有管理觀念、市場經(jīng)營觀念的沖突，其他方面的矛盾也會因此產(chǎn)生，需要根據(jù)實際情況來綜合提出解決方案，切不可頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，老板和職業(yè)經(jīng)理人溝通和配合相當(dāng)重要，否則就會看到在一個個階段產(chǎn)生一個個“炮灰”；每一個階段都是企業(yè)必經(jīng)的經(jīng)歷，希望老板和職業(yè)經(jīng)理人都能成功，達(dá)到企業(yè)賺錢、員工成長、老板成功的三贏目標(biāo)！