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　　改革開放后，特別是2003年以來，諸多中國企業(yè)走出國門、走向世界。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示：到2009年底，中國1.2萬家境內(nèi)投資者在境外投資1.3萬家企業(yè)，分布在177個國家和地區(qū)，境外投資企業(yè)資產(chǎn)總額超過1萬億美元，對外直接投資累計凈額達到2457.5億美元。2010年，境內(nèi)投資者對全球129個國家和地區(qū)的3125家境外企業(yè)進行直接投資，實現(xiàn)非金融類對外直接投資590億美元；全年有32家企業(yè)對外承包工程業(yè)務(wù)新簽合同額超過10億美元，其中，華為技術(shù)有限公司、中國水利水電建設(shè)集團公司、中國建筑(601668)工程總公司超過50億美元。

　　然而，近乎一致的認識是，真正具有國際競爭力的中國企業(yè)并不多。當中國企業(yè)尚未進入世界500強時，不少富有歷史使命感的中國企業(yè)與企業(yè)家，把躋身于其中作為公司戰(zhàn)略目標。2011年躋身于其中的中國大陸企業(yè)有61家，進入前十位的有3家。此時，人們對他們提出更高的要求，將討論焦點轉(zhuǎn)向：中國領(lǐng)先企業(yè)普遍大而不強；入圍的中國企業(yè)幾乎是清一色依靠壟斷地位實現(xiàn)規(guī)模迅速擴大的國有企業(yè)；規(guī)模大，但盈利水平不高；即使某些企業(yè)盈利水平高，也是依靠壟斷地位攫取巨額利潤的；入圍500強的中國企業(yè)，真正意義上的跨國公司很少，海外收入在全部收入中所占比重很??；收入躋身于全球大公司，但技術(shù)水平、管理水平、投資回報率、勞動生產(chǎn)率等與國際領(lǐng)先企業(yè)差距顯著，等等。

　　其實，不斷獲得成長的中國企業(yè)，并非一無是處，也不是人們無視他們的成就。國家的強盛，需要強有力的微觀基礎(chǔ)——大批富有國際競爭力的全球領(lǐng)先企業(yè)。在這一目標的驅(qū)動下，人們對企業(yè)不斷提出更高要求。這一目標實現(xiàn)之前企業(yè)所取得的成就，都只能獲得短暫的階段性認可，隨之而來的便是更高的要求和期待。貫穿這一過程的問題是：中國企業(yè)有可能成為全球領(lǐng)先企業(yè)嗎？中國造就一批全球領(lǐng)先企業(yè)的根本出路在哪里？擁有怎樣實力的中國企業(yè)，才有可能發(fā)展成為領(lǐng)先的世界級企業(yè)？這些大概構(gòu)成了中國企業(yè)全球化之“根”的問題。

　　誠然，在今天中國全部出口商品中，高科技產(chǎn)品所占比重較低。中國企業(yè)在海外建立的生產(chǎn)基地，也多以提供廉價的中低檔產(chǎn)品為主。全球范圍內(nèi)的高檔品牌，基本上都為發(fā)達國家的跨國公司所擁有。在國內(nèi)市場，跨國公司主宰了大部分高附加值產(chǎn)品市場。但應(yīng)該看到中國企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的歷史演進。在改革開放初，“madeinChina”的標識，幾乎等同于為源自中國的產(chǎn)品貼上“價格低廉、質(zhì)量低劣”的標簽。今天，無論是工業(yè)品還是消費品，全球高端產(chǎn)品，已有很多是在中國制造，甚至包括價格極其高昂的奢侈品。數(shù)十年間，中國產(chǎn)品形象顯著改觀，越來越多的中國企業(yè)能夠生產(chǎn)具有較高技術(shù)含量和質(zhì)量要求的產(chǎn)品，甚至能開發(fā)和設(shè)計部分高端產(chǎn)品。隱含在中國企業(yè)這一歷史演進之中的，便是推動中國企業(yè)生產(chǎn)制造能力、研究開發(fā)能力提升的力量。

　　正因為如此，在全球激烈的市場競爭中，越來越多的中國企業(yè)躋身于《財富》世界500強，很多企業(yè)的排序也越來越靠前。這一事實表明：中國領(lǐng)先大型企業(yè)的增長速度（至少在“規(guī)模”方面）明顯快于全球領(lǐng)先企業(yè)的平均水平。這一結(jié)果絕非簡單的“行業(yè)壟斷”所能完全解釋，因為10年前、20年前，中國的行業(yè)壟斷性國企依然存在。在中國企業(yè)全球化進程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用的，一定存在著某些超越了壟斷的因素，即使將因政府管制帶來行業(yè)壟斷地位的國企排除在外，仍然有眾多中國企業(yè)在全球化進程中獲得非凡成就。華為，當今中國最具國際競爭力的企業(yè)，2010年實現(xiàn)營業(yè)收入1852億元，是僅次于愛立信的全球第二大電信設(shè)備商，海外收入占華為全部收入的65%。聯(lián)想，全球第三大PC制造商，2004年底收購藍色巨人IBM公司PC業(yè)務(wù)；2011年與日本電氣公司（NEC）成立股權(quán)結(jié)構(gòu)為51:49的PC生產(chǎn)經(jīng)營合資企業(yè)，收購德國PC領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)Medion公司36.66%的股份。中國化工，成功收購法國安迪蘇公司、澳大利亞凱諾斯公司等，并從黑石集團引入6億美元的策略投資。振華重工(600320,股吧)，產(chǎn)品遠銷全球73個國家和地區(qū)，在全球岸邊集裝箱起重機市場份額超過70%，最高時達到78%。這些企業(yè)無一例外都置身于競爭性行業(yè)中，都是在改革開放之后創(chuàng)建，創(chuàng)建之初無任何實力可言。華為1987年創(chuàng)辦時只有21萬元初始投資，聯(lián)想是1984年從兩間小平房開始創(chuàng)業(yè)的，中國化工的前身是1984年任建新以1萬元借款創(chuàng)辦的藍星清洗公司，振華重工在1992年才由59歲的管彤賢等人創(chuàng)立。類似的中國企業(yè)還能舉出一大批。

　　依據(jù)企業(yè)資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)在本質(zhì)上是異質(zhì)的，因此，每個中國企業(yè)都有自己獨特的資源與能力。更何況，每個企業(yè)在推進全球化進程中所處的時代背景、行業(yè)競爭格局等也會千差萬別。因此，成長為領(lǐng)先跨國公司的道路未必相同。但是，在更為基礎(chǔ)的層面，推動中國諸多企業(yè)成功走向全球化的深層次力量，則必然存在著一些共性。從已有的企業(yè)實踐出發(fā)，我們至少可以歸納出如下四個方面，可以稱之為“中國企業(yè)的全球化之根”。

　　強烈的使命感

　　在全球化進程中領(lǐng)先的中國企業(yè)，往往在自身非常弱小時，已經(jīng)樹立遠大志向——矢志不渝，要成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。他們堅信這樣的志向一定能夠?qū)崿F(xiàn)。這樣的志向，往往首先源自企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。

　　1994年10月，任正非和下屬聊天，情緒激昂地說：“我們以后要把上海貝爾遠遠地甩在后面，要追上AT&T”，大伙哄堂大笑，他們可能在想：“老板真能吹”。這一年，華為的銷售額不過10多億元。第二年出臺《華為基本法》，更是明確提出“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”

　　1991年，聯(lián)想年收入只有9.5億港元，但在第二年年初的工作會議上，柳傳志對經(jīng)理們說：“中國應(yīng)該有自己的IBM，有自己的跨國公司，你們走這條路很有志氣。”

　　1985年，藍星清洗的年收入只有100萬元，任建新就在考慮：跨國公司的業(yè)務(wù)遍及全球，外國人能夠經(jīng)營跨國公司，中國也應(yīng)該創(chuàng)辦自己的跨國公司。2002年，任建新上書國務(wù)院，提出“中國有中國石油(601857,股吧)、中國石化(600028,股吧)，但卻沒有中國化工?；げ拷馍⒅?，化工企業(yè)分散各地，加入WTO之后如何與國外企業(yè)競爭。”他的上書直接促成中國化工集團公司的組建。

　　1992年振華重工創(chuàng)立，59歲的管彤賢發(fā)出“世界上凡是有集裝箱作業(yè)的港口，就應(yīng)有中國生產(chǎn)的集裝箱機械作業(yè)”的豪言壯語。從公司接第一張訂單開始，管彤賢就堅信：“外國人能做好的事情，我們也一定能做好”，并以此勉勵全體員工。

　　吃苦耐勞的拼搏精神

　　很多人更愿意將中國企業(yè)的全球競爭力歸結(jié)為廉價的勞動力所帶來的低成本優(yōu)勢。不可否認，較低的收入和消費水平、巨大的人口基數(shù)，確實是中國的比較優(yōu)勢，對中國企業(yè)進軍全球市場起到重要的支撐作用。然而，這并非根本所在。在全世界范圍內(nèi)，不乏比中國勞動力更為廉價的國家和地區(qū)，其中很多國家和地區(qū)卻未能像中國企業(yè)一樣生產(chǎn)出低成本產(chǎn)品。更為突出的是，今天的中國，不僅產(chǎn)品成本低廉，而且質(zhì)量過硬。

　　中國人所擁有的不服輸、勤勞、能吃苦、勇于拼搏和奉獻的精神，支撐了中國企業(yè)由弱小走向強大，由本土走向全球。建國初期的油田開發(fā)，頗具爭議的華為“床墊文化”，溫州企業(yè)家“白天當老板，晚上睡地板”，都是這種精神的體現(xiàn)。華為幾乎每個研發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過創(chuàng)業(yè)的艱辛。

　　管彤賢也講述著類似的故事：“1998年2月，振華為香港海陸碼頭運送兩臺超巴拿馬型裝卸橋到港，正遇香港瓢潑大雨。在碼頭上工作的40余人，沒有一人退縮，頂風沐雨照常干活，保證了裝卸橋上岸后30小時內(nèi)即投入生產(chǎn)，令碼頭上撐著雨傘參觀的中外來賓萬分欽佩。這種事跡，公司每年都要在外國港口‘表演’幾次，每次都引起轟動，萬人空巷。”

　　出色的學(xué)習能力

　　領(lǐng)先的企業(yè)固然會有一段時間在技術(shù)、管理等諸多方面處于優(yōu)勢地位，但在敞開胸懷接受新的知識與技術(shù)方面，卻未必優(yōu)于后發(fā)企業(yè)。如饑似渴地向國內(nèi)外同行以及其他領(lǐng)先企業(yè)、專家等學(xué)習，乃是中國所有后發(fā)企業(yè)由弱變強的必由之路。已然有所建樹的中國企業(yè)，都在這一方面有著出色的表現(xiàn)。

　　華為特別強調(diào)以國際領(lǐng)先者作為學(xué)習的榜樣。任正非曾提醒華為員工：

　　“我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品偶然領(lǐng)先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界發(fā)展的走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。”

　　“我們是瞄準業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室??我們制定的產(chǎn)品和規(guī)劃管理都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)問題上，我們的交換機已經(jīng)領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業(yè)界最佳，才有生存的余地。”

　　華為還與IBM咨詢公司合作整整十年，只為學(xué)習國際領(lǐng)先企業(yè)的管理理念與方法。

　　任建新特別強調(diào)不能以占領(lǐng)軍的姿態(tài)整合海外被并購公司，而要保持中國人的謙虛學(xué)習美德。他講到：

　　“我們始終把學(xué)習、合作、補充擺在我們跟國外企業(yè)交流的第一位。我經(jīng)常跟他們講有兩句英語我學(xué)得很好——Youaremyteacher，Iamastudent。這句話馬上就拉近我們雙方的距離。人家質(zhì)量好、價格便宜、服務(wù)周到，已經(jīng)賣到咱們家門口，國內(nèi)市場已經(jīng)國際化，國際競爭已經(jīng)在國內(nèi)非常充分地在各個方面展開。這個時候你要參與國際競爭，那你就得首先學(xué)會和熟悉對方。這就和打仗一樣，你得適應(yīng)他、熟悉他，你才知道怎么打。”

　　1992年承接第一臺訂貨之后，振華重工派出專人到國外港口學(xué)習，實地參觀安裝有國外集裝箱起重機的港口。阿根廷的同行也是競爭對手—銀薩公司，為馬來西亞生產(chǎn)的起重機在運行時突然坍塌。振華重工收到事故現(xiàn)場照片，立即組織技術(shù)人員進行分析，找出問題原因。每年，振華重工都投入大量人力和資金向國外領(lǐng)先者學(xué)習。沒有圖紙，就組織技術(shù)人員到港口、碼頭實地觀察。振華重工的工程師還以在競標過程中獲得的大量信息，來改進自己的工作。

　　振華重工主動請客戶派出監(jiān)理，甚至自己花錢請外國監(jiān)理到生產(chǎn)現(xiàn)場。對他們的要求只有一個，就是“找碴、挑毛病”。為了把企業(yè)辦成一個“大學(xué)校”，振華重工倡導(dǎo)每個員工養(yǎng)成終生學(xué)習的良好習慣。公司資助員工買書（按技術(shù)級別每年可報銷500元、700元、1000元），號召員工多讀書，用好書本知識。公司利用業(yè)余時間，在上海交通大學(xué)的支持下開辦碩士班，與美國諾瓦大學(xué)合作開辦網(wǎng)上教學(xué)博士班。公司規(guī)定員工每周一下午四點至六點是集中學(xué)習時間，請專家授課，補充新知識。

　　凝結(jié)著中國獨有的東方智慧的遠見卓識與創(chuàng)新能力

　　較之學(xué)習能力更勝一籌的是，在全球化進程中領(lǐng)先的中國企業(yè)，擁有非凡的創(chuàng)新能力。這些企業(yè)總是能高瞻遠矚地把握住非常重要的歷史機遇，睿智地化解發(fā)展中遇到的難題。他們相信一定能走出一條獨具特色的“螺旋式上升”道路，崇尚學(xué)習與模仿，但決不止于向領(lǐng)先者學(xué)習，只要有機會，就不懈努力，在學(xué)習的基礎(chǔ)上再創(chuàng)造。

　　走過最初的技術(shù)模仿道路之后，華為下決心走依靠大規(guī)模投入資金與人力進行產(chǎn)品開發(fā)以搶占市場制高點的技術(shù)創(chuàng)新之路——收入中至少拿出10%投入到技術(shù)研發(fā)的要求，被寫進《華為基本法》，在20多年間開發(fā)出大量具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)，最終從一家低成本制勝企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝I(lǐng)技術(shù)方向領(lǐng)域力量強勁的電信設(shè)備商。在搶占國內(nèi)和國際市場時，華為堅持走“農(nóng)村包圍城市”的道路。對于海外市場拓展的路線，華為認為可以與中國的外交路線保持一致，即與世界大國建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，鞏固和發(fā)展同周邊國家友好合作關(guān)系，加強與廣大發(fā)展中國家的傳統(tǒng)友好關(guān)系。

　　振華重工在發(fā)展受制于海外船舶公司時，毅然決定建立自己的船隊，數(shù)月間把200萬美元的舊船改造為岸邊集裝箱起重機運輸船，而當時買新船要提前兩年預(yù)定，費用在7000萬到1億美元之間。

　　很多人更愿意從制度、文化等視角，去挖掘支撐中國企業(yè)成長為全球領(lǐng)先企業(yè)的內(nèi)在力量源泉，本文則更愿意從基于人的因素的組織能力出發(fā)。強烈的使命感和吃苦耐勞精神、出色的學(xué)習與創(chuàng)新能力，這些原本已經(jīng)滲透（或者應(yīng)該滲透）于每個中國人毛孔中的力量，如若能夠有效整合為企業(yè)的追求和能力，則必然推動中國更多企業(yè)在全球化進程中取得成功。