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　　南京市文化投資控股集團(以下簡稱文投集團)成立于2010年4月。近年來，文投集團充分發(fā)揮國有文化資產(chǎn)管理運營主體、新興文化業(yè)態(tài)投資主體和重大文化項目投資建設(shè)主體的作用，先后整合吸納市屬6家劇團、市電影劇場公司和市文物公司，以體制改革煥發(fā)活力，以機制創(chuàng)新激發(fā)動力，以彰顯“兩個效益”為價值取向，積極推動企業(yè)集約多元發(fā)展，短短五年便躍升為省內(nèi)一流、國內(nèi)有影響的文化龍頭企業(yè)。截至2015年底，文投集團從2000萬元注冊資本金起步，已發(fā)展成為轄有25家全資、控股及參股企業(yè)，實際管理資產(chǎn)超百億的文化體制改革典型企業(yè)，扣除文化資產(chǎn)劃入因素，各項主要經(jīng)濟指標年增速達30%以上。

　　一、主要做法

　　文投集團起步于企業(yè)改制，發(fā)展于資產(chǎn)運營，成就于創(chuàng)新服務(wù)，其核心做法可歸納為改革“三項制度”，抓好“四個一批”，實施“五項推進”，打造“一個中心”。

　　(一)煥發(fā)活力，著力推進國有文化企業(yè)市場化改革。堅持問題導(dǎo)向，圍繞激發(fā)企業(yè)活力，著力推進三項制度改革。

　　一是改革產(chǎn)權(quán)制度，實施政企分開和股權(quán)多元化，變“管資產(chǎn)”為“管資本”。市級層面實行企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，將相關(guān)資產(chǎn)授權(quán)給文投集團管理運營，并成立文資辦負責(zé)監(jiān)管，通過獨資控股文投集團實現(xiàn)對國有資產(chǎn)的間接約束控制。文投集團在二級公司層面探索發(fā)展混合所有制，通過多元股份合作，推動資源整合和效率提升。

　　二是改革組織制度，健全企業(yè)組織，實施“三管一協(xié)調(diào)”。健全完善企業(yè)黨組織，明確黨委書記兼任董事長，履行內(nèi)容導(dǎo)向管理第一責(zé)任人職責(zé)。擱置國有企業(yè)“黨企化”爭議，創(chuàng)新黨委成員與經(jīng)管班子交叉任職、黨委會與董事會套開模式，有效解決職責(zé)邊界不清帶來的實際操作難題。實行扁平化管理，集團本部按需設(shè)崗保留30人，對所屬企業(yè)主要管班子、管年度目標考核、管委派財務(wù)總監(jiān)，并協(xié)調(diào)發(fā)展中遇到的重大問題。通過改革，文投集團與子公司間形成互聯(lián)、互動和互賴關(guān)系，成為“耦合態(tài)下的自組織”，增強了運行體系的組織效能。

　　三是改革管理制度，實施崗位競聘和分類考核。堅持“能者上、平者讓、庸者下”，事轉(zhuǎn)企單位所屬人員身份和職級進檔封存托管，所有崗位實行評聘分離、競爭上崗。強化目標管理，推動能上能下，先后有民樂團團長等多名二級公司領(lǐng)導(dǎo)因考核不合格被免除職務(wù)。按照保基本、拉差距、強激勵的原則，強化考核分配，對市場化類企業(yè)實行以利潤為導(dǎo)向的市場評價機制，薪酬與業(yè)績掛鉤，與市場接軌，實行超額利潤分紅激勵;對項目建設(shè)類企業(yè)以目標進度和成本控制為考核重點，核定年薪水平，視任務(wù)情況予以獎勵;對轉(zhuǎn)企改制類企業(yè)以社會效益為主經(jīng)濟效益為輔，建立基本保障，實施綜合考評獎勵;對新設(shè)立的混合所有制公司，實行管理團隊持股激勵。

　　(二)強基固本，大力推進公共文化繁榮發(fā)展。堅持文化服務(wù)，提供文化供給，圍繞保護好文化資源、傳承好文化精髓、滿足好社會需求，著力抓好“四個一批”。

　　一是改造提升一批優(yōu)質(zhì)文化基礎(chǔ)設(shè)施，為文化服務(wù)構(gòu)筑陣地、提供載體。先進的文化基礎(chǔ)設(shè)施既是文化發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，也是地域文化的重要標志。作為南京近年來比較成功的文化治理案例，大華大戲院、和平影城、南湖電影院等一批老舊影院和太陽宮的改造足具代表性。始建于1934年的文物級老字號大華大戲院，秉承“原址、原高度、原風(fēng)貌”的改造策略，以民國范的主題特色成為了新街口商圈的文化新地標。閑置了近十年的太陽宮被成功打造成一個集劇院、舞廳、酒吧三種模式的魔幻劇場，集聚了一批名人演藝坊、特色餐飲店、個性主題吧、精品酒店、星級影院、時尚健身等特色業(yè)態(tài)，不僅成為以常態(tài)化旅游演藝為特色的文化旅游綜合體，更成為了南京最大的以時尚娛樂為主題的演藝MALL。

　　二是挖掘打造一批精品文化項目劇目，彰顯金陵文化底蘊和南京文化特色。以大報恩寺遺址出土七寶阿育王塔和佛頂真骨舍利為契機，弘揚報恩文化，精心打造國家級遺址公園和報恩圣地。以弘揚優(yōu)秀民族文化為追求，鼎力原創(chuàng)，以文化精品傳播正能量、講好南京故事。越劇《柳毅傳書》榮獲建國以來20部優(yōu)秀保留劇目大獎，在全國巡演50場以上，被省政府榮記集體一等功。以南京李元龍等村官為原型的話劇《楓樹林》摘得中國“十藝節(jié)”最高獎文華大獎。原創(chuàng)大型史詩話劇《雨花臺》被中宣部和教育部列為迎接建黨95周年重要活動之一，在全國高校開展為期兩年的百場巡演。

　　三是創(chuàng)新探索一批公益文化服務(wù)模式，多渠道多層次文化惠民。大力唱響“戲從生活中來、到群眾中去”，不定期送戲下基層，方便群眾在家門口就能與名家名角、好戲新劇零距離接觸;借力南京百戲演藝廳，每周末安排免費雜技演出;依托南京文化藝術(shù)中心打造精品演出惠民陣地，“讓觀眾用一張電影票的價格看一場好戲”。精心打造全省首個常態(tài)化免費賞戲舞臺——金陵戲坊，每天安排演出，每周推出名家名角專場，滿足百姓“在戲園子吃茶看戲”。如今，金陵戲坊已成為南京的戲曲演藝品牌和城市文化名片，成為南京市民“舌尖上的戲曲”。

　　四是培養(yǎng)引進一批文化骨干，通過引進來、走出去、交任務(wù)壓擔(dān)子等多種形式，培養(yǎng)造就梯隊人才隊伍。重點鍛造“頭羊、頭雁”，演藝集團以超過50萬元年薪面向社會公開招聘首任集團總經(jīng)理，十竹齋藝術(shù)品投資公司等5家企業(yè)分別從北京、上海引進行業(yè)領(lǐng)軍人才擔(dān)任總經(jīng)理，與譚盾、許曉峰等一批文化領(lǐng)軍人才建立了合作關(guān)系。大力培養(yǎng)骨干新秀，青年演員王璨、林愛娜分別拜師京劇大家梅葆玖先生和“二度梅”得主黃孝慈女士，成為京劇“梅門”和“杜派”傳人。加大后備人才建設(shè)力度，與云南文化藝術(shù)職業(yè)學(xué)院合作，建立優(yōu)秀畢業(yè)生輸送和演員學(xué)歷教育提升通道，首批引進雜技專業(yè)畢業(yè)生35名。

　　(三)搞活做優(yōu)，加快推進文化產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展。堅持以“活”為先，圍繞國有資產(chǎn)保值增值，盤活優(yōu)化國有文化資產(chǎn)，大力發(fā)展“文化+”，重點實施“五項推進”：

　　一是推進影院運營板塊“回歸電影、回歸主業(yè)、回歸文化”。實行“改革、改制、改造”三改聯(lián)動，破除影院功能單一化和空巢化傾向，從保護城市優(yōu)秀歷史建筑和其所承載的歷史文化內(nèi)涵入手，先后完成一批老影劇院改造和拆遷置換，實現(xiàn)文化再發(fā)現(xiàn)，激活沉睡資產(chǎn)。創(chuàng)新管理模式，成立“大華”連鎖品牌影院投資管理公司，建立健全現(xiàn)代影院管理體系，通過整合優(yōu)勢影視產(chǎn)業(yè)資源，形成從電影制作、營銷、院線到影院放映等貫穿影視上下游、相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈。市影劇公司2011年劃歸文投集團以來，營業(yè)收入從2695萬元增長到6544萬元，年均增幅達40%。

　　二是推進演藝板塊“出人、出戲、出效益”。實施“名編名導(dǎo)、明星名角、市場化營銷”計劃，與具有票房號召力的高粉絲藝人緊密合作，推出一批精品力作，成功打造以金陵戲坊傳統(tǒng)戲劇、太陽宮時尚娛樂、森林音樂會、大報恩寺實景等四大演出為特色的演藝品牌。2015年以來，共有16臺劇目入選國家和省藝術(shù)基金扶持，范樂新、李曉旭分別獲得第26屆中國戲劇表演最高獎梅花獎和白玉蘭獎，常小川、崔鐘榮獲全國話劇表演最高獎金獅表演獎，岳佳入選全國優(yōu)秀聲樂人才展演十強。市演藝集團自2012年成立以來，下屬6家劇團全部實現(xiàn)了扭虧為盈。

　　三是推進藝術(shù)品板塊“一品多元”、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營。圍繞做強具有400年歷史的十竹齋百年老字號，積極探索打造集鑒定、估價、拍賣、典當、經(jīng)紀、托管、投資、交易在內(nèi)的藝術(shù)品經(jīng)營全產(chǎn)業(yè)鏈。堅持盤活存量、拓展增量，引進社會資本新設(shè)立十竹齋畫院和十竹齋藝術(shù)品投資公司，重組十竹齋拍賣公司。創(chuàng)新推出高質(zhì)量、有特色的老酒和黑膠唱片等拍賣專場，成功上線十竹齋線上微拍和京東線上拍賣，在全國率先推出藝術(shù)品質(zhì)押融資“一站式”管家服務(wù)。截至今年6月，藝術(shù)品質(zhì)押累計放款3.5億元，實現(xiàn)當年投入當年盈利。2015年文物公司銷售收入同比增長79%，提前兩個月完成全年指標任務(wù)。

　　四是推進“文化+”跨界融合，激發(fā)活力。樹立“文化+”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念，以文化為線，以科技為王，采用多元融合方式推進創(chuàng)新、強化驅(qū)動，激發(fā)文化要素和相關(guān)產(chǎn)業(yè)所具有的內(nèi)在活力，推動形成新方法、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)。太陽宮魔幻劇場通過打造成一個能體驗到HI-FI級震撼感受的完美演藝視聽空間，吸引了眾多明星演唱會、文藝演出、高端產(chǎn)品發(fā)布會、企業(yè)年會和浪漫主題婚典。圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，文投集團以文化為內(nèi)核，衍生出了南京文交會、文化產(chǎn)業(yè)園、文化金融服務(wù)中心、文交所、文客網(wǎng)等一批文化業(yè)態(tài)，提升了文化創(chuàng)新力，增強了文化的感染力、表現(xiàn)力和傳播力。

　　五是推進資本運作和品牌戰(zhàn)略，增強市場引導(dǎo)力競爭力。優(yōu)化配置內(nèi)部優(yōu)勢資源，以南京演藝集團為核心，著力打造特色演藝上市主體;以十竹齋藝術(shù)品投資公司為核心，著力打造藝術(shù)品全產(chǎn)業(yè)鏈上市主體。強化品牌意識，推進品牌建設(shè)，通過強化內(nèi)功，打造報恩圣地旅游品牌，形成大華影院運營連鎖品牌，做大十竹齋老字號，叫響“南京演藝、天天有戲”等子屬品牌，實現(xiàn)品牌集聚效應(yīng)，達到“1+1>2”的效果。

　　(四)勇當“店小二”，在全國首創(chuàng)聚焦小微企業(yè)服務(wù)的文化金融服務(wù)中心。南京文化企業(yè)超過1.7萬家，九成以上屬于資產(chǎn)規(guī)模小、運營不規(guī)范、社會誠信體系建設(shè)滯后、缺乏實物抵押品的小微企業(yè)，普遍存在“融資難、融資貴”問題。文投集團圍繞傳統(tǒng)金融產(chǎn)品要求與文化行業(yè)特性之間的差異，鎖定銀企雙方“做不了、做不好”的薄弱環(huán)節(jié)，及時補位，2013年底創(chuàng)立全國首家文化金融服務(wù)中心，為其他地區(qū)復(fù)制推廣經(jīng)驗提供了樣本。

　　一是創(chuàng)新角色定位，提供貼心服務(wù)。針對融資信息收集難當好“信息員”，建成覆蓋全市11個區(qū)、20個文化產(chǎn)業(yè)園、11個行業(yè)協(xié)會、84個街道的文化金融服務(wù)網(wǎng)，為融資服務(wù)提供基礎(chǔ)支撐。針對操作渠道不暢當好“助理員”，定期舉辦銀企對接會，有針對性地向金融機構(gòu)推薦，實現(xiàn)“金融服務(wù)一站通”。針對信用體系不健全當好“導(dǎo)調(diào)員”，協(xié)調(diào)發(fā)揮復(fù)合金融優(yōu)勢，依托文交所、十竹齋藝術(shù)品投資公司等開展版權(quán)登記和評估，實施增信服務(wù)“梧桐計劃”，多渠道建立增信手段。針對企業(yè)家金融素養(yǎng)不高當好“輔導(dǎo)員”，先后培訓(xùn)文化企業(yè)家1500余人次。

　　二是創(chuàng)新金融工具，豐富渠道手段。創(chuàng)建“文化銀行”，建立利息補貼、風(fēng)險補償和融資擔(dān)保機制，鼓勵銀行業(yè)金融機構(gòu)支持文化產(chǎn)業(yè)。目前，已公開招標遴選出9家銀行。發(fā)起成立全國第一家文化科技小貸公司，實行小額分散經(jīng)營，與文化銀行形成互補。先后倡導(dǎo)成立全省首只1億元南京文化創(chuàng)業(yè)投資基金、1億元南京文創(chuàng)天使投資基金、8億元江蘇聚合新興創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基金，為種子期、初創(chuàng)期、發(fā)展期的文化企業(yè)提供全程資金扶持。目前，各類基金已入股12家企業(yè)，其中2家已在新三板掛牌。聯(lián)合創(chuàng)建全省唯一的省級文化產(chǎn)權(quán)交易平臺——江蘇省文化產(chǎn)權(quán)交易所，為企業(yè)提供版權(quán)登記、交易、抵押等服務(wù)，有效緩解文化產(chǎn)品“交易難”問題。

　　三是創(chuàng)新金融產(chǎn)品，發(fā)展普惠金融。與文化領(lǐng)域大數(shù)據(jù)應(yīng)用龍頭金電聯(lián)行合作，打造國內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)文化金融綜合服務(wù)平臺“莫愁信融”，將企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為定量的信用融資額度;依托平臺推出藝信融、興信融、穩(wěn)信融三大創(chuàng)新產(chǎn)品，為藝術(shù)品質(zhì)押融資、文化企業(yè)經(jīng)營融資、企業(yè)應(yīng)收賬款融資提供高效、便捷、低成本的互聯(lián)網(wǎng)借貸服務(wù)。率先推出全國首張小微文化企業(yè)金融服務(wù)券，用專項貼息辦法引導(dǎo)金融機構(gòu)加大信貸投放力度，助力小微文化企業(yè)發(fā)展。發(fā)揮資源集聚優(yōu)勢，大力推動金融產(chǎn)品創(chuàng)新。南京銀行推出演藝貸、出版貸等“鑫動文化”系列品牌產(chǎn)品，對文化企業(yè)實行差別化信用評價，風(fēng)險容忍度從2.2%提高到5%，并對推薦企業(yè)采用基準利率。交通銀行與保險公司合作推出“保險貸”，降低承擔(dān)風(fēng)險，實現(xiàn)了所有文化企業(yè)均可融資。北京銀行推出商標貸、金陵創(chuàng)意貸、“1+2”無形資產(chǎn)和中華老字號商標質(zhì)押等創(chuàng)新產(chǎn)品，幫助企業(yè)把無形資產(chǎn)變成了真金白銀。此外，浦發(fā)銀行推出“債權(quán)+股權(quán)”融資綜合解決方案和全套委托服務(wù)“投貸贏”、中國銀行面向影視制作企業(yè)定制出短期授信產(chǎn)品“影視通寶”、金陵文化科技小貸公司推出了“書畫藝術(shù)品質(zhì)押貸”等創(chuàng)新金融產(chǎn)品，滿足了小微文化企業(yè)的各類融資需求。

　　截至今年7月，中心入庫企業(yè)近3000戶，累計發(fā)放貸款60億元，其中基準利率貸款占30%，信用貸款占14%，初創(chuàng)期、成長期小微企業(yè)貸款42.59億元，服務(wù)小微企業(yè)1450家，未出現(xiàn)一筆資金風(fēng)險。一批文化企業(yè)在多層次資本市場獲得發(fā)展，其中南京報業(yè)傳媒成功發(fā)行3.5億元中期票據(jù)，途牛旅游網(wǎng)實現(xiàn)在美國納斯達克上市，芒冠科技等6家企業(yè)在國內(nèi)新三板上市，可一集團、通靈珠寶等進入IPO預(yù)披露名單，新與力傳媒、原力動畫、華博創(chuàng)意、惠通展覽等一批本土企業(yè)成長為國內(nèi)細分行業(yè)龍頭。南京文化金融合作的創(chuàng)新經(jīng)驗受到了廣泛關(guān)注，2014年被評為全國優(yōu)秀文化金融合作創(chuàng)新成果獎，成功入選全國文化金融扶持計劃，順利通過國家文化創(chuàng)新工程驗收，被譽為文化金融合作“南京模式”。

　　二、主要經(jīng)驗

　　文投集團的改革發(fā)展沒有先例可循，圍繞建設(shè)一個具有國際戰(zhàn)略眼光和國內(nèi)較強影響力的公司定位，在實踐中探索形成了一些具有自身特點的經(jīng)驗。

　　(一)國資監(jiān)管向“管資本”轉(zhuǎn)變是企業(yè)改革發(fā)展的前提。國企改革包括國有資產(chǎn)管理體制改革和企業(yè)內(nèi)部管理制度變革，這是“一幣的兩面”，單純從國企自身出發(fā)，無法真正解決國有企業(yè)的出路問題。文投集團的創(chuàng)新發(fā)展首先得益于國資監(jiān)管理念由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開、資產(chǎn)與資本分開，推動了政企分開和管辦分離，這為企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中激發(fā)活力、自主發(fā)展、打造核心競爭力理順了關(guān)系，提供了可能。此外，通過授權(quán)出資人職責(zé)，為文投集團提高國有文化資產(chǎn)的市場配置效率和國有資產(chǎn)保值增值創(chuàng)造了條件。

　　(二)弘揚社會主義核心價值體系是企業(yè)文化的必然堅守。文化是企業(yè)之魂，文化企業(yè)如果失去文化理想，猶如航船失去航標，必然迷失方向。文投集團把自身定位于承擔(dān)公共責(zé)任和公共使命的公共文化企業(yè)，始終圍繞社會主義核心價值體系這個當代中國文化之魂，在繁榮文化大局中找準坐標，在文化產(chǎn)業(yè)大潮中保持定力，通過發(fā)掘自身蘊藏的文化公共價值，發(fā)揮“文化+”的資源優(yōu)勢，打造滿足市場需求的文化服務(wù)載體，創(chuàng)新引領(lǐng)方向的時代主旋律作品，大力弘揚中華文化，講好中國故事，發(fā)揮主導(dǎo)作用，走出了一條以滿足社會文化服務(wù)需求實現(xiàn)自身大發(fā)展、大躍升的成功之路。

　　(三)盤活用好人才資源是基業(yè)長青的核心競爭力。市場的競爭歸根結(jié)蒂是人才的競爭，誰能占領(lǐng)人才制高點誰就擁有決勝權(quán)，而文化產(chǎn)業(yè)的特殊性決定了文化領(lǐng)軍人才往往具有更為廣泛的市場影響力和票房號召力。文投集團樹立“大人才觀”理念，一方面加強“選、訓(xùn)、用、管”，大力鍛造能創(chuàng)新、唱主角、挑大梁的人才隊伍，另一方面遵循人才市場規(guī)律，以市場化方式，四處招賢納士，八方網(wǎng)羅人才，成功簽約了一批具有很高藝術(shù)素養(yǎng)、創(chuàng)新能力和從業(yè)經(jīng)驗的全國文化領(lǐng)軍人才。實踐證明，“火車跑的快，全靠車頭帶”。文投集團之所能夠短時間發(fā)展成為區(qū)域性文化龍頭企業(yè)，依靠的就是豐富的人才資源優(yōu)勢。

　　(四)創(chuàng)新服務(wù)、滿足需求是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。勇于創(chuàng)新是文投集團最為重要的改革發(fā)展經(jīng)驗之一。文投集團認為，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)不單是為了追求經(jīng)濟效益，更重要、更深層次的目的是為了綜合提升國家軟實力。圍繞培育文化資源、解決小微文化企業(yè)“融資難、融資貴”問題，創(chuàng)立了全國首家文化金融服務(wù)中心、全國第一家文化小貸公司、全省唯一省級文化產(chǎn)權(quán)交易中心、全市第一支文創(chuàng)基金和天使基金，打造了文化消費綜合服務(wù)平臺和領(lǐng)先全國的信用融資在線平臺。圍繞解決文化產(chǎn)品尤其是藝術(shù)品投資“交易難”問題，融合金融、信息、版權(quán)、展覽等多個要素，創(chuàng)新打造了集鑒定、估價、托管、拍賣等功能于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈“一站式”管家服務(wù)，開創(chuàng)了藝術(shù)品質(zhì)押融資先河。因為創(chuàng)新，文投集團為小微文化企業(yè)有效提供了各種金融服務(wù)解決方案和實質(zhì)性幫助，這對解決其他領(lǐng)域中小企業(yè)融資難題具有較強的思路借鑒和復(fù)制推廣價值。

　　(五)以股權(quán)為紐帶整合資源是發(fā)展混合所有制的重要抓手。資本運作的核心在于通過股權(quán)合作，發(fā)掘各方優(yōu)勢，提高資源配置效率，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。作為國有文化資產(chǎn)管理運營主體和新興文化業(yè)態(tài)投資主體，文投集團在太陽宮改造、十竹齋品牌重塑等項目中，積極引入戰(zhàn)略合作者，與國有企業(yè)、民營企業(yè)、領(lǐng)軍人才合作新建控股或參股的二級公司，變政府一元化投入為政府、企業(yè)、個人、社會多元化投入，促進了多元投資主體相互制衡，提高了公司透明度和財務(wù)約束，對管理層創(chuàng)造良好業(yè)績形成了激勵，達到了國有資產(chǎn)增值的良好效果。這種以新設(shè)公司增量改革帶動存量部分相機改革的辦法，有效避免了體制爭議，有助于把握決策先機，為企業(yè)發(fā)展贏得時間、增厚利潤，進而增強國有資本的號召力和凝聚力，提升國有經(jīng)濟的競爭力。

　　(六)內(nèi)容為王、品牌致勝是贏得市場的基本方略。市場偏愛精品，精品鑄就品牌，品牌創(chuàng)造價值。文投集團在拓展市場過程中，大力實施“名編名導(dǎo)、明星名角”行動，通過挖掘整合名家名品資源，推出了一系列個性突出、特色鮮明、具有高辨識特征的原創(chuàng)力作，依靠過硬的品質(zhì)內(nèi)容和文化藝術(shù)魅力，輔以先進的高科技舞臺技術(shù)，從里到外、由軟到硬全方位打造了一批重文化蘊含、重視聽審美、重制作技術(shù)的文化精品劇目，贏得了口碑，形成了演藝品牌，謀得了發(fā)展先機。事實證明，文化影響力決定市場占有力，依靠內(nèi)容創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展，永遠是謀取致勝之道的不二法則。

　　(七)跨界融合、發(fā)展“文化+”是拓展文化產(chǎn)業(yè)的根本途徑。文化本身并非產(chǎn)業(yè)，發(fā)展“文化+”才能形成產(chǎn)業(yè)。文投集團遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，大力推動文化+科技、金融、旅游、創(chuàng)意、餐飲、消費、展會等深度融合，成功打造出時尚演藝中心、金融服務(wù)中心、報恩盛典實景演出、森林音樂節(jié)、金陵戲坊、文客網(wǎng)等一批特色典型，實現(xiàn)了在產(chǎn)品中彰顯文化、在旅游中欣賞文化、在餐飲中體現(xiàn)文化、在娛樂中消費文化、在興趣中體驗文化，文化元素?zé)o處不在。“文化+”賦予了應(yīng)用領(lǐng)域特有的“文化味”，有利于實現(xiàn)“把社會效益放在首位、社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一”的目標。

　　(八)發(fā)揮平臺作用是國有企業(yè)改革的價值體現(xiàn)。與一般企業(yè)不同，國有企業(yè)與政府部門之間存在著一種天然的同屬聯(lián)結(jié)，這種特殊的身份為企業(yè)與政府部門開展合作提供了紐帶。針對近年來國家層面出臺的文化金融政策難落地問題，文投集團充分發(fā)揮國有文化企業(yè)的龍頭帶動作用，主動協(xié)調(diào)政府部門，招引銀企機構(gòu)，及時補位而不越位，聯(lián)合相關(guān)部門共同構(gòu)建了一個從國家、省、市、園區(qū)、街道，到宣傳、財政、經(jīng)信、人行、金融、科委等跨部門合作的立體網(wǎng)絡(luò)，為推動文化金融政策落地打通“最初一公里”和“最后一公里”，開辟出了一條政府轉(zhuǎn)移職能服務(wù)企業(yè)發(fā)展的新路徑，充分展示出了一個典型國有文化平臺的公共價值潛力。

　　三、對國有文化企業(yè)深化改革的思考

　　從2003年啟動文化體制改革至今，已有十多個年頭。站在新的歷史起點，如何按照黨的十八屆三中全會要求，進一步深化國有文化企業(yè)改革，增強文化發(fā)展的動力和活力，推動社會主義文化繁榮發(fā)展，還需要更多深層次的思考。

　　(一)改革再出發(fā)：堅持“做大、做強”還是“做活、做優(yōu)”?活則優(yōu)、優(yōu)則強。國有文化企業(yè)如果只是規(guī)模大而核心競爭力不強，無異于若干個企業(yè)的簡單迭加，并不能實現(xiàn)“大而強”。企業(yè)做大做小是市場競爭優(yōu)化的結(jié)果，不宜主觀設(shè)定，更不可依靠國有壟斷和行政撮合形成。前次改革，國有文化企業(yè)完成市場化改造，擴大了經(jīng)營自主權(quán)，但仍然存在體制機制僵化、市場化程度偏低、股份制改造不徹底等一系列制約企業(yè)發(fā)展活力的問題。在社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌和全面深化改革背景下，國有文化企業(yè)如何因應(yīng)國有企業(yè)改革大潮實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，對改革方向的選擇是一個需要首先思考、審慎回答的最基本問題。

　　(二)完善現(xiàn)代企業(yè)制度：如何健全董事會的職權(quán)?企業(yè)發(fā)展的好壞主要取決于董事會的運行質(zhì)量，確保董事會的履職能力是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度最重要、也是最難的一個問題。國有企業(yè)改革，要把該管的堅決管到位、不留死角，不該管的完全放開、不留后手。董事會對企業(yè)總經(jīng)理的聘任、考核和分配決定權(quán)是體現(xiàn)一個現(xiàn)代企業(yè)董事會核心職權(quán)的重要標志，但當前存在著特殊政策制度安排下現(xiàn)代企業(yè)制度與公司治理結(jié)構(gòu)的根本性缺失，企業(yè)總經(jīng)理普遍采用行政手段從內(nèi)部選任或委任，否定了董事會自主選擇、聘任合格經(jīng)理人才的權(quán)限，這不僅削弱了董事會的權(quán)威和權(quán)力，更對市場配置資源形成了嚴重干擾，將導(dǎo)致無人承擔(dān)選錯總經(jīng)理的責(zé)任，有可能造成國有資產(chǎn)流失。

　　(三)文化體制改革：亟需一套文化改革創(chuàng)新理論作指導(dǎo)。行動上的堅定源自理論上的清醒。目前，文化企業(yè)改革尚存在理論準備不足的缺陷，在實踐層面還存在較大的認識差異和行動困惑。比如，對文化產(chǎn)品的意識形態(tài)屬性和經(jīng)濟屬性的判定意見還不統(tǒng)一，對向“管資本”轉(zhuǎn)變間接管理國有文化企業(yè)的模式還缺乏明確的制度安排，對黨政部門與其所屬文化企業(yè)的關(guān)系尚無定論，對貫徹“管人管事管資產(chǎn)管導(dǎo)向相統(tǒng)一”缺乏路徑安排，尤其是如何才能既不違反政府職能轉(zhuǎn)變這一大目標，又能落實黨委政府對企業(yè)、對人、對事、對資產(chǎn)和導(dǎo)向的直接全盤管理，還存在很大的思想混亂，至今仍是一個待解難題?？傮w上看，文化體制改革基本借鑒了經(jīng)濟體制改革的模式，缺乏文化特色，缺乏思想認同，迫切需要一套科學(xué)完整的理論指導(dǎo)文化體制改革實踐。

　　(四)產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展：應(yīng)由物業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)為園區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營。文化產(chǎn)業(yè)園在國家利好政策帶動下發(fā)展迅猛，但總體虧多賺少，有的甚至靠“吃政策”為生。應(yīng)打破單一的物業(yè)經(jīng)營思想，確立園區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈運營的創(chuàng)新理念，重點在“招商”和“服務(wù)”環(huán)節(jié)下功夫。前端要圍繞構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈實施精準招商，使入駐企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上形成無縫銜接，從端口上破除企業(yè)單兵作戰(zhàn)和園區(qū)孤島效應(yīng)的可能性。后端要圍繞文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，在基礎(chǔ)人才、投融資、品牌推廣、企業(yè)管理咨詢、財務(wù)顧問、法律政策、產(chǎn)業(yè)資源配置和戰(zhàn)略合作等方面，為入園企業(yè)提供綜合解決方案和增值服務(wù)，把園區(qū)打造成為“企業(yè)服務(wù)之家”，幫助企業(yè)延展產(chǎn)業(yè)鏈，助力深度開發(fā)和品牌塑造，孵化培育龍頭企業(yè)，打通從創(chuàng)意設(shè)計到內(nèi)容運營、從消費體驗到產(chǎn)品衍生等環(huán)節(jié)的有效銜接。(作者：中共江蘇省委改革辦仲劍、南京大學(xué)商學(xué)院胡丹丹 編輯：中國經(jīng)濟體制改革雜志社通聯(lián)部蔡文武盧志文)